リモートファースト企業の構築:これまでの最大の教訓

Dominique Baillet、従業員エクスペリエンス、ダイバーシティ、インクルージョンのグローバル責任者

Coinbaseでは、リモートファースト企業になるための私たちの旅が昨年4月に始まりました。そのとき、私たちは社内で、そしてその後、パンデミック後のことを公に共有しました。 いつものようにビジネスに戻ることはありません。 この目標に向けて取り組む1年は、私たちを専門家にするのに十分な長さではありませんが、 私たちの文化 は繰り返し可能なイノベーションに焦点を当てており、この旅の1年は、常に株式を取得するための良いマイルストーンです。

「私たちのやり方」を混乱させることに心を開いてください。
パンデミックによって自宅での普遍的な仕事の実験が余儀なくされる前は、Coinbaseには強力な社内文化がありました。 従業員は毎週1日リモートで作業できるという規範がありましたが、仕事のエネルギーと行動の多くは、物理的なオフィスで行われる対面のやり取りにあり、この機会を利用する人はほとんどいませんでした。 他のオフィスの従業員は主にサンフランシスコを訪れましたが、その逆ではありませんでした。 このため、他のオフィスの多くの従業員は、Coinbaseの事実上の重心であるサンフランシスコオフィスからの距離を痛感していました。

この強力な慣性にもかかわらず、昨年4月、パンデミックによって引き起こされたWFHの約1か月後、私たちは大きな、非常に驚​​くべき、文化を揺るがす質問を喜んで尋ねました。 単一の本社に根ざしているよりも実際に多くの利点がある場合はどうなりますか? そして、その可能性に1か月取り組んだ後、私たちは自信を持って、「はい」と言うのに十分な確信を持っていることが明らかになりました。 covidの制限が終了した後でも、分散化して混乱し、幅広い人材プールへのアクセスを作成する機会に基づいて、リモートファースト企業への移行を受け入れます。 オフィスベースの慣性が私たちを仕事の未来に連れて行ってくれたとしたら、私たちはほぼ1年前の場所にいました。

まず、原則、次に答えます。
なぜこれをしているのですか? 私たちは何を解決していますか? 最終的に、私たちは何を達成したいと思っていますか? リモートファーストに関する実際的な質問に答え始める前に、定義された一連の目標と設計原則を使用してこれらの高次の質問に対処することで、この作業の一部として直面する可能性のあるすべてのフレームワークが得られました。 この作業の目標は次のとおりです。

  • 規模を拡大しながら、すべての席で最高の才能を獲得し、維持すること。
  • 従業員が所有者のように振る舞うことの意味を具体化するのを助けるため。
  • 働くために世界で最高の暗号会社になること。

これらは意図的に広範であるため、リモートファーストの未来を追求する日々の作業に役立つ一連の設計原則も定義しました。 私たちが決定点にいるときはいつでも、これらの原則を見て正しい答えに導くことができます。

  • 従業員の選択肢を最大化
  • オフィス内外の従業員に公平な(同一ではない)エクスペリエンスを構築する
  • 機会、成長、インクルージョンへの平等なアクセスを確保する
  • 私たちが望む文化が私たちの決定を推進するようにしましょう
  • デフォルトは信頼できる従業員

これらのガイダンスのソースを定義すると、次のステップをレイアウトし、焦点、調整、およびスピードで作業を開始することができました。

あなたの文化に合ったプロセスを構築してください。
私たちが成長しても、Coinbaseは創業の瞬間を維持するように努めています。 私たちが受け入れるそのスタートアップエネルギーの一部は、私たちの仕事を示しています。 リモートファーストに移行することを従業員に発表したとき、それがどのように見えるかについていくつかの初期のアイデアがありましたが、私たち(または従業員)のすべての質問に対する答えは決してありませんでした。

他の企業にとって、これはこの移行に取り組むための間違った方法でしたが、Coinbaseの従業員は、あいまいさが伴う場合でも、透明性を高く評価しています。 私たちの決定を早期に共有し、進捗状況を共有することで、密室でブレインストーミングを行い、完全に形成された計画。 このプロセスにより、従業員の最も重要な質問を最初に優先し(どこに住むことができますか?何が支払われますか?)、回答を提供して、仕事以外の生活について重要な決定を下せるようになりました。

自然の所有者を見つけて参加させます。
Coinbaseはまだ無駄がありません。 私たちは皆、たくさんの帽子をかぶっており、予期せぬ事態を解決するために飛び込むことに慣れています。 当然のことながら、これは2020年に必要とされた文化的なオールハンズオンデッキで非常に役立ちました。 リモートファーストへの移行の最初のワークストリームを分割するとき、補償、セキュリティ、学習と開発などの一部のトラックには、すでに自然な所有者がいました。 コラボレーションや認識のような他のものはそうではありませんでした。 このような場合、私たちは会社を見回して、公式ではないにしても、これらの仕事のトラックの自然なリーダーを見つけることができました。 具体的には、コアワーキングチームを使用して有望な候補者を指名し、トピックに対する食欲、情熱、帯域幅についてオープンな会話をすることを意味しました。 時には、彼らが最終的に正しい選択でなかったとしても、会話は私たちをそうなる人に導きました。

各作業トラックを主導する適切な人材を特定したら、まず従業員の最も差し迫ったニーズに対応するために、大きな質問に優先順位を付けました。

P0の質問:

  • 人々はどこで働くことができますか?
  • 私たちは彼らに何を支払いますか?
  • リモートファーストであるための他の法的要件は何ですか?

P1の質問:

  • すべての従業員に公平な職場体験を提供するにはどうすればよいですか?
  • どうすればセキュリティを維持できますか?
  • どのようなツールとドキュメントが必要ですか?

P2の質問:

  • どのようにコラボレーションして接続しますか?
  • リモートで成功するために、どのようにトレーニングと開発を行いますか?
  • 従業員をどのように識別して認識しますか?

これにより、コア作業チームはプロジェクト管理ガイダンスで各ワークストリームをサポートし、すべてがタイミングの目標を達成していることを確認できました。

完了は完璧よりも優れています。
在宅勤務への移行は当然のことながら革命的であると感じていますが、それは進化的でもあります。 私たちは、従業員が何を必要としているか、どのように従業員を最もよくサポートできるか、そして私たちが行っているさまざまな作業が互いにどのように相互作用するかについて、毎日より多くを学んでいます。 このような作業で100%の忠実度と仕上げを達成することは、私たちの回答が遅すぎて役に立たないことを意味すると信じています。 代わりに、文化関連の変更/更新を80%で出荷するという非公式の原則を採用し、物事は進化し続けることを明確に認めています。 1,200人以上の従業員がいるため、ポリシー、アプローチ、または規範を作成する前にすべての不測の事態を考慮した場合、おそらく長い間待っていたでしょう。 もちろん、このアプローチには謙虚さが必要であり、リーダーシップと従業員レベルですべての利害関係者からのフィードバックに傾倒し、(上記を参照)、物事をより良くするために、私たちのやり方に積極的に疑問を投げかけます。

最後に:この旅の次の部分は完全に異なって見えます。
私たちは皆、パンデミックの間に非常に多くの変化を経験したので、それは確かです フェルト この移行の「難しい部分」のように。 そして、オフィスの世界から、従業員が平日の目覚めている時間をすべて家で過ごす世界に移行することの心理的影響は、多くの人々にとって非常に困難でした。 しかし、この最初の章は、リモートファーストの「簡単な部分」でもありました。これは、私たち全員がシングルモードであり、自宅から普遍的な仕事の状態に追い込まれたためです。 次の章では、リモートファーストの未来に完全に住んでいます。オフィスにいる人は週5日、週に数日、まったくいない人もいますが、ゴムが道路に出会う場所であり、期待できる場所です。学ぶべきまったく新しい一連のレッスン。


リモートファースト企業の構築:これまでの最大の教訓 もともとで公開されました Coinbaseブログ ミディアムでは、人々はこの物語を強調してそれに反応することによって会話を続けています。

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